Personalen är den främsta tillgången för flertalet, om inte alla, organisationer idag. Detta
innebär att arbetsmiljö och trivsel på arbetsplatsen blir väldigt viktigt för ett företags
prestationer. För att mäta hur nöjda medarbetarna är genomför vår uppdragsgivare, Tillverka AB, årligen en arbetsklimatsanalys (AKA) i hela organisationen. Företaget är ett
internationellt tillverkande företag som önskade att behålla sitt riktiga namn anonymt. Våra
kontaktpersoner inom företaget önskade att vi skulle undersöka AKA-processen hos produktionschefer (verkstadsanställdas närmaste överordnade) för att se vilka faktorer som påverkar chefernas och deras respektive avdelningars AKA-resultat. Utifrån uppdraget
formulerade vi vår forskningsfråga: hur kan produktionscheferna på Tillverka AB arbeta för
att förbättra sina AKA-resultat?
Vårt mål är att besvara denna fråga genom att lyfta fram och analysera eventuella skillnader
mellan produktionscheferna och arbetsgrupperna när det gäller deras sätt att arbeta med
AKA´n och attityder gentemot denna. Vi har också fokuserat på chefernas och
verkstadsanställdas lärande, utveckling och motivation, då vi anser dessa faktorer direkt
avgörande för hur cheferna kan förbättra sina AKA-resultat. I teorikapitlet belyser vi att kunskap och lärande är avgörande faktorer för organisationers utveckling. Vi presenterar även
teorier och studier om feedbackens och motivationens roll i en individs lärande och utveckling samt hinder mot detta. För att förstå attityder gentemot AKA´n har vi också valt ut
motivationsteorier som fokuserar på exempelvis anställdas förväntningar på företaget samt
vikten av att ledningens retorik också avspeglas i den faktiska verksamheten.
Vi har genomfört intervjuer med sex produktionschefer och två till fyra av deras respektive anställda. Urvalet gjorde vi genom att välja ut de tre chefer som fått lägst respektive högst resultat på 2007 års AKA. De sex cheferna och deras anställda delas in i rapporten i två grupper, där Grupp 1 är de med lägre resultat och Grupp 2 är de med högre. Intervjufrågorna rörde arbetssätt med och attityd gentemot AKA´n, utvecklingsmöjligheter, feedback, kontakt med andra produktionschefer etcetera. Chefernas och de anställdas svar sammanställdes sedan i varsin tabell och utifrån dessa kunde vi se såväl skillnader som likheter mellan grupperna som vi sedan analyserade. Likheterna som kom fram gäller utvecklingsmöjligheter, arbetssätt med AKA’n samt bristande kommunikation mellan produktionscheferna. De skillnader som
kom fram gäller attityder och motivation gentemot AKA’n, uppfattningar om feedback,
uppföljning av AKA-aktiviteter samt chefernas sätt att hantera problem kring AKA’n.
Av undersökningen har vi kommit fram till att cheferna i Grupp 2 har lyckats bättre eftersom
de är mer angelägna om att hitta tid till uppföljning av aktiviteterna, även under tidspress. De ser också större betydelse i AKA-aktiviteterna jämfört med Grupp 1. Utifrån undersökningen anser vi att Tillverka AB borde uppmärksamma uppföljningen av aktiviteterna i större utsträckning.
Vi har också kommit fram till att det är dålig kommunikation mellan fabrikerna vilket hindrar
spridning av viktig kunskap om arbetet med AKA som skulle hjälpa cheferna att förbättra sina
AKA-resultat. Vår rekommendation blir därför att skapa forum där erfarenheter kan utbytas
mellan cheferna. Av undersökningen kommer det också fram att många verkstadsanställda
uttrycker att AKA’n inte ger dem något, vilket vi anser kan bero på att deras förväntningar på
AKA´n och aktiviteterna är för höga. Chefen måste därmed vara tydlig med vilken nivå
aktiviteterna ligger på och att de ska anpassas till av...
