Sammanfattning av Organization theory av

Nedanstående innehåll är skapat av Mimers Brunns besökare. Kommentera arbete

Kapitel 1 – Definitioner och uppfattningar
En enda brett accepterad definition av organisation är svår att åstadkomma p.g.a. ämnets komplexitet och de olika perspektiv man kan ha på organisationsanalys. Denna definition är framförallt svår att formulera i enda mening varpå författaren väljer att visa på flera definitioner från olika författare.

Richard Scott pekar på vissa huvudpunkter för en organisation som är: social struktur –de regelbundet återkommande mötena med andra människor, deltagare –de människor som bemannar organisationen, mål –vad organisation försöker åstadkomma, teknologi –de medel som organisationen använder för att åstadkomma slutprodukten och omgivning –alla saker utanför organisationen som antingen är skapad av eller påverkar densamma.

Scott använder tre perspektiv för att analysera organisationer, det rationella perspektivet-där målet och den formella sociala strukturen är nyckel elementen i organisationen. Det naturliga systemet-vilket koncentrerar sig på de informella aktiviteterna och den mänskliga rollen i uppbyggandet av organisationens värderingar och kultur. Det tredje perspektivet är det öppna systemet-vilket förespråkar förhandlingar både mellan människor och organisationer.

Richard Hall menar att en organisation är ett kollektiv som har en relativt identifierbar gräns, regler, hierarki och procedurer för att genomföra saker.

Gareth Morgan menar att hur vi definierar och förstår organisationer speglas av våra mentala bilder av formen och egenskaperna av organisationen. En organisation är ett verktyg som används av människor för att koordinera sina handlingar och uppnå något de efterfrågar eller värdesätter.

Morgan jämför organisationen med en organism. Han menar att organisationen är levande och behöver resurser för att förbli levande. Organisationen är också ett kulturellt system, där människor träffas

De tre klassiska sociologiska teorierna av Karl Marx, Émile Durkheim och Max Weber ger nyttiga verktyg för att analysera organisationer.

Karl Marx har haft ett enormt inflytande på organisationsteori. Detta förklaras med den roll han gav organisationen av produktionen, han trodde att förståelse av mänskliga relationer som styr den ekonomiska produktionen var nyckeln för social analys. Detta leder direkt till fokusering av organisation och arbete.

Marx menade att organisationen framförallt är designade för att dominera och manipulera arbetarna.

Émile Durkheims huvudfråga var avd som höll ihop samhället, vilket var då men även idag en av huvudfrågeställningarna inom sociologin. Hans slutsats var att all social organisation krävde integration och solidaritet. Detta skulle fungera som en normativ form av social kontroll.

Max Webers avtryck på organisationsteori härstammar i huvudsak från hans arbete med byråkratisk organisation. Hans huvudfrågeställning var hur olika auktoriteter fick legitimitet d.v.s. hur vissa människor använder rätten att befalla medans andra är villiga att acceptera detta och lyda. Enligt honom var det av rationella skäl eftersom man hade gemensamma mål så blev detta medlet för att nå dessa.

Tre stora teorier inom sociologin har använts för att studera en stor mängd sociala fenomen inklusive organisationer. Dessa tre är Strukturell funktionalism, konfliktteorin och symbolisk interaktion.

Funktionalismen beskriver hur alla sociala organisationer utför nödvändiga funktioner för att säkra överlevnad. En klassisk akronism, AGIL, ger de fyra funktionerna. Adaptation (anpassning), Goal attainment (genomförande av målsättning), Integration och Latency (underhåll och reproduktion av systemet självt).

Konfliktteorin är ett brett perspektiv som används för att förstå sociala strukturer och förändringar. Konfliktteorin är baserad på antagandet att alla samhällen karaktiseras av konflikter mellan grupper och upprepad social förändring.

Symbolisk interaktion är till skillnad från funktionalismen och konfliktteorin ett mikroperspektiv för analysering av individuell social interaktion. Det symboliska språk och beteende som någon har beror på den roll eller identitet som personen vill anta eller i vilket samanhang man befinner sig i.

Kap 5 Byråkrati, rationalisering och organisationsteori

Detta kapitel beskriver en av de dominerande modellerna inom organisationsteori, den rationella, byråkratiska modellen och dess relation till management i praktiken. Den bygger på maskinmetaforen som visar hur alla i en organisation fyller en funktion och alla delar måste finnas för att motorn ska spinna.

Weber och den rationella-byråkratiska modellen

Weber identifierade sex centrala element i en byråkrati

1. Tydliga gränser mellan arbetare och ledning
2. Hierarikiska strukturer på kontor
3. Skrivna guidelines för prestationskriterier
4. Rekrytering baseras på specialisering och meriter
5. Kontoren är enheter av större enheter
6. Tjänster och makt förknippat med positioner inte personer

Organisationen får därmed ett antal kännetecken

1. Tydliga mål som bäst uppnås inom denna formella struktur
2. Beteendet inom organisationen präglas av strävan att uppnå dessa mål
3. Effektivitet uppnås genom att de formella reglerna följs
4. Beslut fattas på basis av relevant information och en beräkning av kostnader och vinster

Härur kan tre centrala principer utläsas;

1. Formalisering: Regler, procedurer, uppgifter o.s.v. ska finnas i skriftlig form så att varje person vet exakt vad hon förväntas göra. ”Positionen gör personen”, varje position har en viss arbetsbörda som en är tydligt definierad.
2. Instrumentalisering: Organisationen är utformad för att uppnå ett definierat mål
3. Rationell-legal auktoritet: Auktoriteten och rätten att bestämma baseras på position istället för tradition eller karisma. Personen tillsätts till positionen på basis av kompetens och detta tillförsäkrar organisationen kloka beslut.

Webers beskrivning av en organisation är en idealtyp av en byråkrati som är mer eller mindre omöjligt att uppnå. Istället används den för att jämföra existerande organisationer med.

Weber och auktoritetsdilemmat

Parson och Gouldner har identifierat en motsägelse i Webers modell och poängterar att den mänskliga faktorn gör att en byråkrati aldrig kan vara helt rationell.

Enligt Parson menade Weber den överordnade ska lydas antingen p.g.a. dennes formella position eller dennes överlägsna kunskap. I de fall då detta inte sammanfallas kan problem uppstå eftersom de tekniskt mer kunniga underordnade då också har rätt att bestämma. Det blir otydligt vem som har rätt att utöva auktoritet.

Gouldner påpekade att Weber inte heller skiljer på lydnad för att detta är rationellt om målen ska uppnås och lydnad för att den som ger order är i en högre position. Betonas den tidigare modellen behöver inte den överordnade lydas om de underordnade uppfattar att besluten inte ligger i linje med de uppställda målen.

Byråkratiska disfunktioner och oavsiktliga konsekvenser

Robert Merton (Byråkratiska personligheten): Byråkratin kan skapa en stelbent organisation där individerna blir mindre flexibla. När individerna är för upptagna av att lyda reglerna kan man dessutom förlora målet ur sikte.

Gouldner (Industriell byråkrati):

Mönster i en industriell byråkrati
Gouldner skiljde alltså på om lydnad baserades på en allmän konsensus kring att reglerna var bra eller på den överordnades auktoritet. Han menade att alla i organisationen inte hade samma mål därför fanns det olika typer av byråkratier.
Låtsasbyråkrati(mock bureacracy) där reglerna fanns men ingen brydde sig om dem.
Representativ byråkrati där alla var överens om att reglerna fyllde ett syfte och därför följdes dessa regler noggrant.
Straffcentrerad byråkrati var när en grupp utformade regler som skulle gälla en annan grupp därför att det finns en brist på tillit. till att de andra ska utföra det de ska.
Gouldner menade att konsensus kring reglerna ger mer stabilitet åt en byråkrati än tvång

Primära och sekundära organisatoriska spänningar
En organisation vill uppnå ägarnas mål, samtidigt som den är beroende av arbetarnas samarbete. Arbetarnas intressen kan skilja sig mycket ifrån ägarnas vilket resulterar i den primära organisatoriska spänningen. Denna spänning hanteras genom övervakning och koordinering vilket leder till sekundära spänningar som hanteras genom skrivna byråkratiska dokument.

Byråkratiska Indulgency Mönster
Gouldner menade att i vissa fall kunde det vara rationellt för de överordnade att låta de underordnade bryta mot reglerna för att undvika dålig stämning (där resultatet skulle bli minskat samarbete). När de överordnade var flexibla var de underordnade flexibla tillbaka (och kunde t.ex. tänka sig att arbeta övertid).

Peter Blau (Byråkratins dynamik): Peter Blau menade att ett antal faktorer gjorde att oväntade saker kunde hända i en byråkrati. Mänskliga interaktioner kunde styra beteendet, likaså egennytta och att en viss formell procedur upplevdes som otrevlig vilket efter ett tag blev normskapande så att alla betedde sig likadant. Det kan alltså vara svårt att genom byråkrati helt kontrollera människors beteende.

Philip Selznick (Byråkratin som institution): Det finns en konflikt mellan den maskinlika sociala kontrollen och den oundvikliga delegeringen vilket resulterar i frihet och autonomi där den mänskliga naturen gör att man inte enhetligt strävar efter att uppnå vissa mål utan är en produkt av sociala behov och social press. Människor agerar som helheter inte utifrån en specifik roll. Därmed kommer en helt byråkratisk organisation aldrig kunna skapas.

Robert Jackall (Byråkrati som moraliska Maze): Auktoritet är inte en abstraktion utan en daglig interaktion med de överordnade, därför kommer personlig lojalitet att vara viktig. Detta stödjer Offes tes om att symboliska substitut (subjektiva kriterier och den överordnades intressen) kommer att avgöra vem som blir belönad och därmed befordrad. Dessutom finns det informella hierarkier där det inte är tydligt hur man får en hög position. Sammanfattningsvis kommer människorna i organisationen inte alltid att agera rationellt.

Sammanfattning

Operationalisering av den rationella modellen: Management teori

Henri Fayol; Reducerade ledning till fem funktioner; planering, organisering, kommenderande, samordning och kontroll. Har också ställt upp ett antal principer som kombinerar formella, strukturella råd (t.ex. enhetlig styrning) med informella, icke-strukturella råd som inte kan formaliseras (t.ex. rättvisa). Detta visar på den osäkerhet som präglar organisatorisk kontroll och hur strukturella principer inte räcker för samarbete.

James Mooney och Allen Reily; Menar att strukturella regleringar är otillräckliga, man måste också försöka reducera mänskliga friktioner och se till att plikt, ansvarstagande och disciplin råder.

Herbert Simon; Menade att i alla administrativa principer finns det motsägelser och det saknas en specificering hur ett fattat beslut leder till handling. Strukturen av en organisation kommer att påverka beteendet inom organisationen. Han försökte utveckla en modell av människor som dels var mer realistisk och dels skulle bidra till rationell kontroll. Framför allt betonade han människornas begränsade rationalitet (bounded rationality). De begränsades av
1. Mängden information de kan ta emot och bearbeta
2. Antalet alternativ de kan finna och hantera
3. Möjligheten att förutse konsekvenserna av beslut och handlingar
Han menade att man skulle ersätta den rationella människan som fattade optimala beslut med människan som fattade tillfredsställande beslut.

Simon liksom Rittel och Webber betonar att det finns olika problem beroende på om problem ska lösas inom den offentliga sektorn eller i den privata. I den offentliga är för det första kompromiss basen för problemlösning. För det andra kan det vara svårt att ens definiera problemet och därmed blir det svårt att vara överens om när problemet löst.

Cyert och March, Simons kollegor utvecklade en teori om att organisationer är koalitioner av individer med olika intressen och mål.

Byråkratisk rationalisering och dominering

Argument från den klassiska och kritiska sociala teoribildningen; Byråkratin anklagas för att kväva den mänskliga andan och beröva individerna på deras frihet och värdighet eftersom den erbjuder teknologiska lösningar för människan där man försöker kontrollera individen på samma sätt som teknik kontrollerar naturen. Denhardt menade att i byråkratin behandlas människor som manipulerbara objekt och gör att vi blir mer omänskliga. Men även om dessa mänskliga egenskaper förtrycks ligger de kvar som skuggor som kan komma upp till ytan och utmana den instrumentella rationaliteten.

Byråkratisk dominering och marxistiska teoribildningen; Man menar att byråkratisering leder till ökad specialisering och att varje jobb därmed kräver mindre kunskaper och färdigheter vilket i kombination med hierarkin innebär ett medel för kapitalister att styra arbetarklassen. Studier visar dock på att detta inte alltid är sant. För det första eftersom homogeniseringen också kan leda till att det blir lättare för arbetarna att organisera sig och protestera. För det andra eftersom kunskap kan placeras på andra platser i hierarkin än i toppen. För det tredje eftersom förtryck kan leda till minskat engagemang i arbetet vilket i sin tur kan leda till att ekonomiska vinster uteblir.

Edwards; är en neomarxist som menade att den mänskliga faktorn inte enkelt kan kontrolleras. Han analyserade tre former av kontroll; Direkt kontroll (chefen styr medarbetaren), teknisk kontroll (maskiner styr arbetstakten), byråkratisk kontroll (organisationens utformning kontrollerar individerna).

Byråkratins andra ansikte; Enligt den marxistiska teorin används byråkratin som ett medel för att kontrollera och manipulera människor. Men Ader och Bory menar att det finns två typer av byråkrati. ”Enabling” byråkrati är utformad för att hjälpa anställda att lösa problem och fatta beslut. Den kan också användas som ett strategiskt vapen gentemot de överordnade genom att den också begränsar dessas handlingsfrihet.

McDonaldfiering; Spridning av ett byråkratisk etos

Ritzer menade att principerna bakom Mc Donalds och andra delar av vårt samhälle (t.ex. skolsystemet) bygger på idealtypen för en byråkrati;

Effektivitet; Snabbmat är det snabbaste sättet att uppnå ett mål (d.v.s. att bli mätt), men beror på vältränade klienter och personal som vet vad som förväntas av dem.
Uträkning; Varje aspekt av den organisatoriska processen är mätt (maten mäts, allting tar en viss tid o.s.v.)
Förutsägbarhet; processen uppfyller alltid förväntningarna från både kund och anställd.
Kontroll; Man kontrollerar såväl tillagningsprocessen som kunder och anställda.

Men Ritzer menade att denna rationalitet är delvis irrationell eftersom den underminerar möjligheten att uppnå andra mål såsom frihet och kreativitet. Därför kan det finnas en poäng i att arbeta emot dessa tendenser.

Kritik mot byråkratin

1. Svårt att anpassa sig till förändringar eftersom byråkratin per definition är oflexibel.
2. Den stränga uppdelningen av arbetsuppgifter leder till att individerna endast fixerar sig på sitt eget arbete och missar helheten.
3. Den begränsar mobiliseringen och tillämpningen av kunskap i organisationen eftersom individerna inte tillåts ta egna initiativ.
4. Informellt organisatoriskt beteende ignoreras. Byråkratin kan aldrig helt och hållet fungera eftersom den mänskliga faktorn gör organisationen i viss mån irrationell.

Kritiken kan kopplas till paradoxen i Webers teori mellan formell rationalitet (effektiva metoder för att förverkliga mål) & substantiell rationalitet (förverkligandet av ”ultimate values” t.ex. frihet & kreativitet). Byråkratin tar hänsyn till den förra men inte den senare och ignorerar att reaktionen till hård kontroll kan vara alienation och minskat engagemang från individens sida.



Kap 6 - Framväxten av alternativa organisationsformer: bortom ”Fordism”
(“Emerging Orgainsational Forms: Beyind Fordism”)
Tjejen (Marie Rundqvist) som skrev sammanfattningen av kap 6 måste vara klipsk för texten är ruggigt bra och ger god förståelse . Dock utelämnande hon källorna och därmed faller konceptet, då tentan sägs gå ut på namedroping. Jag gör därför några tillägg, så kan Du läsa båda versionerna och förhoppningsvis slippa plöja boken! /Sara Helena Pütsep (19603)

I kapitlet jämförs olika, relativt unga organisationsformer med Fords industrimodell, vilken för sin tid utgjorde idealtyp för den effektiva industrin. Huvudfrågorna som skall besvaras i kapitlet är:
1. Vilken slags industriell organisation kan ersätta den traditionellt byråkratiska strukturen och därav på ett mer effektivt sätt uppnå de mål och motiv ägaren av företaget har?
2. Vad leder en omorganisation till i ett industriellt företag? (gällande spänningar och oavsiktliga konsekvenser)

FORDISM (s. 126)
Fordismen är ett industriellt system som introducerades av Ford Motor Company och karaktäriseras av:
 Strikt arbetsordning: Horisontellt innebär det att den anställde har en specifik (monoton) arbetsuppgift. Vertikalt ser man det genom den tydliga skiljelinjen arbetaren och arbetsgivaren emellan.
 Löpande bands principen: Då utrustningen är en mycket dyr investering gäller det att ha bandet rullande och det blir således bandets hastighet som bestämmer produktionstakten.
 Just-in-Case principen: Genom buffertlagring av komponenter förhindrar man produktionsstopp.
 Fackförbund: Anställningsvillkoren regleras vid förhandlingar arbetsgivare och förtroendevalda emellan.
 Lönespiralen: Arbetsgivaren tillåter stigande löner så länge detta åtföljs av ökad produktivitet och att lönerna stimulerar produktefterfrågan.

Fordismens fall (s.127)
Under 1970/80-talen minskade utbredningen av Fordismens industriella system. Manuel Castell motiverar det på följande sätt: ”När efterfrågan blev oförutsägbar och marknaderna uppdelade och svårkontrollerade blev massproduktionssystem alltför stela och kostsamma.” Appelbaum och Batt anser att det främst var låglöneproducenter (i sent utvecklade länder) och hög-kvalitet producenter (nischade företag) som stod för utkonkurreringen. Castell, Appelbaum och Batt är alla eniga om att det med tiden växt fram ett krav på valfrihet hos konsumenten (“economies of scope”). Ett krav som löpande bands principen inte kan möta.

Övergången från Fordism till andra organisationsformer (s.129) -förhållningssätt
En stor del av litteraturen som behandlar nya framväxande organisationsformer jämför endast Fordismen med de nya post-Fordistiska organisationskaraktärerna, varför den viktiga övergången från en form till en annan glöms bort. Sayer, Walker och Vallas gör ett par anmärkningar:
 Organisationsförändringar tar lång tid (Här avses teknologisk omstrukturering och förändring i arbetskraftsmentalitet.), varför det mellan de båda extremifallen finns en rad förändringsstadier.
 Inom vissa produktionssektorer kommer Fordismen fortsatt att spela en viktig roll.
 I vissa delar av världen finns ingen Fordism-tradition, varför jämförelsen inte bli intressant.

Enligt Applegate ligger den största utmaningen, gällande omorganisering, i att lyckas hålla fast vid den hierarki som möjliggör kontroll över den komplexa organisationen och samtidigt släppa fram den uppfinningsrikedom som är avgörande i en snabbt skiftande, konkurrensbetonad omgivning.

ALTERNATIVA TILLVERKNINGSMODELLER (s. 131)
Toyotaism (S.132)
Om Ford var modellen för massproduktion, kan Toyota benämnas som modellen för kvalitet och produktivitet.
En markant skillnad mellan de båda organisationsformerna ser vi i managementfrågorna. Lincoln och Kalleberg har summerat huvuddragen av Toyotas management-modell:
1. Organisationsstrukturen underlättar medarbetarnas delaktighet i beslutsprocessen.
2. Samarbete över arbetslagsgränser och hierarkiska gränser raderar ut polarisation mellan olika ”klasser”.
3. Förflyttnings- och karriärmöjligheter erbjuds för att skapa lojalitet och motivation.
4. Ett kollektivt tänkande stimuleras genom legala rättigheter och skyldigheter inom organisationen och genom organisationens inblandning i det sociala livet utanför företaget.
Fordism vs Toyotaism gällande management (s.132)
Fordism betonar skillnader anställda emellan och här stannar den anställde bara så länge som han får sin materiella belöning. I Toyotaism ges den anställdes arbete mer mening. Utväxling av idéer uppmuntras av ledningen, eftersom det i slutändan kan leda till högre effektivitet. Nonaka och Takeuchi kallar Tayota, mot denna bakgrund, för ett kunskapsskapande företag.

Lean Production (s135)
Enligt Womack, Jones och Roos definition av lean production är detta en organisatorisk teknik som minimerar spill och kontinuerligt förbättrar effektiviteten och kvaliteten i produktionsprocessen. Systemet bygger på rotation inom arbetsgruppen och mångsidiga färdigheter hos de anställda.
Just-in-time principen är en annan benämning på lean production, som bygger på kommunikationen (kaban) arbetsgrupper emellan: Råmaterial och komponenter produceras/levereras endast när de efterfrågas av någon. Lean production bygger också på kaizen (”learning by doing”-principen), som innebär träning i kvalitetstänkande och problemlösning och därmed leder till ständig utveckling.

Med grund i Toyotaismen och lean production presenterade Kenny och Florida 1993 ett övergångsprogram från fordismen till ”innovation-mediated production”. Modellen syftar huvudsakligen till att samla individuella kunskaper till ett kollektiv intellekt och implicera forskning och utveckling i produktionen. De presenterar följande aspekter, vilka bör ses över:
1. Efterfrågan av utfört kroppsarbete sjunker, medan behovet av intellektuell duglighet ökar.
2. Social kompetens och samarbetsförmåga kan uppväga kunskapsbrister.
3. Hastigheten på teknologisk utveckling bara ökar.
4. På fabriksgolvsnivå ökar betydelsen av att hänga med när det lanseras nya revolutionerande produktionsförutsättningar.
5. Skiljelinjen mellan FoU-lab och fabrikerna suddas ut.

Lean Production i praktiken (s.138)

Ofullständig övergång till lean production
Två exempel på hur man försökt kombinera massproduktion med lean production är:
 ”Low-wage lean production” (enligt Dassbach): Genom geografisk förflyttning av produktion från USA till t.ex. Mexiko och omläggning av produktion från Fordism till lean produktion försöker man profitera dubbelt.
 Flexibel massproduktion (enligt Appelbaum och Batt): Genom ambition om bibehållen hierarki, men mer flexibel produktionsteknologi har man försökt att klara den nya tidens krav.
Båda exemplen ses som ofullständiga modeller, vilka visar att övergången från ett produktionssystem till ett annat är en komplicerad process.

Att arbeta under lean production
Anställningsprocessen syftar till att finna medarbetare som ställer upp på företagets filosofi. Man poängterar vikten av samarbetsförmåga och ställer höga krav på flexibilitet. Detta leder till hög arbetsbelastning. Studier gjorda av Lewchuck och Robertsson visar att många arbetare saknar kontroll över sin arbetssituation och mår dåligt. Därutöver visas att den höga arbetsbelastningen leder till stress.
Dessa studier går emot teorin bakom lean produktion och leder till två iakttagelser:
1. Organisationsteorin är svår att realisera.
2. Teorin om delaktighet och inflytande över den egna situationen kan helt krasst grunda sig på manipulation för att mobilisera arbetare och arbetslagen kan ses som en kontrollenhet.

Lean production har gått tillbaka under 1990-talet, sedan det visade sig att externa förhållanden förändrades och gjorde organisationen mindre effektiv.

FLEXIBEL SPECIALICERING (s.147)
Piore och Sabel presenterade i The Second Industrial Devide den organisationstyp som snabbt svarar på mode-förändringar och konsumenternas önskemål. Detta kräver flexibilitet, men också specialisering, då man jobbar mot en nischad marknad.
Piore och Sabel prisade:
1. Existensen av små företag
2. Användningen av högutbildad arbetskraft
3. Användandet av informationsteknologi
4. Samarbete mellan olika företag
5. Produktionen av en bred uppsättning av produkter för olika marknader
Dessa ideal passar i en produktmiljö där kunden står i centrum - en produktmiljö med korta livscykler, snabb innovation, hög kvalitet och plattare organisationer.
Appelbaum och Batt identifierar den flexibla specialiseringen som följer:
I. Småskalig produktion av ett brett produktutbud. En strategi som blivit vanligare i och med informationsteknologin, vilken förbättrar priskonkurrensen.
II. Starka nätverk av små producenter uppnår effektivitet genom specialisering och flexibilitet genom samarbete.
III. Arbetarnas intressen tas till vara av starka fackföreningar som styr över löneutvecklingen.
IV. Kommuner tillhandahåller kollektiva resurser som håller omkostnaderna nere för företagen.

Harrison: “Lean and Mean” (s.149)
I boken Lean and Mean argumenterar Harrison för att marknadsmaktens centralisering står i kontrast till den ekonomiska decentraliseringen. Tillkomsten av den platta organisationen bygger enligt Harrison på:
1. Genom att reducera de vitala aktiviteterna för företagets överlevnad når man core competence.
2. Användandet av datoriserade produktionsmetoder för att koordinera aktiviteterna och relationerna med andra företag.
3. Allianser små företag emellan, som ger möjlighet till att dela service och resurser.
4. Ett ökat samarbete mellan de mest kompetenta medarbetarna.
Resultatet av en plattare organisation är en reduktion av organisationens anställda och likaså en reduktion i de interna aktiviteterna.

Gordon: “Fat and Mean” (s. 149)
Gordon motsätter sig Harrisons teori och ser I övergången från Fordism till nutid inte en övergång från tjock till platt organisation, utan snarare en övergång från stor till bredare och sedermera smalare organisation. Gordons analys grundar sig på den fundamentala konflikten mellan arbetare och kapital och strategierna för hur man genom kapital kontrollerar arbetarna.

Gordons och Harrisons belyser båda de mörka sidorna av omstruktureringsprocessen, som medfört ökade löneskillnader och ekonomisk dualism mellan stora och små företag. Båda drog en klar skiljelinje mellan den låga strategin (–kostnadsbesparingar grundade på lägre löner) och den höga strategin (-innovation, utveckling och adekvat kompensation) för ökad framgång hos företag. Båda premierade de höga strategin.

Flexibilitetsformer (s.150)
Harrison identifierar tre typer av flexibilitet:
1. Funktionell flexibilitet – arbetsledaren skall här se över arbetsuppgifter, omfördelning av resurser och leverantörsrelationer. (ex. lean production och Just In Time)
2. Löneflexibilitet – ökad konkurrens om lönen och ökat förtroend för externa resurser kommer att innebära slutet på den traditionella anställningstryggheten.
3. Numerisk flexibilitet – användandet av alternativa anställningsformer öppnar för reduktion personalöverflöd.

Sayer och Walker hävdade att företag i alla tider kombinerat flexibilitet med stelhet och beskriver variationen av flexibilitet i fem punkter:
1. Flexibilitet i produktionsvolym och produktflexibilitet – strävan efter den lämpliga volymen (skaldelar) tillägnat ett specifikt marknadssegment (economies of scope).
2. Flexibel arbetskraft – strävan efter ett mindre antal heltidsanställda och god tillgänglighet till temporära arbetskraftsresurser.
3. Flexibilitet i yrkesrollen – strävan efter att finna mångsidiga medarbetare, som inte är låsta i en speciell yrkesroll.
4. Flexibla utrustningar – strävan efter att inte låsa produktionen vid en viss plattform.
5. Flexibla organisationsformer – strävan efter interorganisatoriskt utbyte. Exempelvis genom samarbete i nätverk.

Kaufman diskuterar nackdelarna med flexibiliteten och menar att det inte leder till en helt kostnadslös organisationsstrategi. I själva verket, menar Kaufman, kan flexibiliteten ge begränsade möjligheter och i värsta fall begränsa själva flexibiliteten. Han pekar också på oberoende-kostnaden.


Kapitel 8 - Teknologi och organisationsförändring

Detta kapitel handlar om teknologi antingen som en del av organisationen och som drivkraft för förändring av en organisations struktur. I organisationslitteratur har teknologi definierats som medel, aktiviteter och kunskap som använts för att omvandla material och insatser till organisationens produkt. Detta måste dock delas upp i flera delar där kärnteknologi är den som används vid själva tillverkningen t.ex. sågmaskinen på ett sågverk. Sedan finns det som kallas för perifer teknologi och som i ovanstående exempel kan bestå av bokföringsavdelningens datorer och programvara.

Teknologi och organisationsteori försöker koppla kärnteknologin till andra signifikativa egenskaper för företagen. De mest inflytelserika arbetena på detta område kommer från:

Joan Woodward som särskiljde tre typer av kärnteknologi och tillhörande arbetsmetoder.

Small batch and unit production-teknologier producerar en enhet åt gången I små serier efter beställning av produkten. I denna metod så är arbetaren med i alla stag från start till slut i processen, denna metod anses vara den minst teknologiskt komplexa.

Large batch and mass production-teknologier producerar en stor mängd av samma produkt samtidigt för en differentierad marknad. Detta är en ganska okomplicerad metod anser man.

Continous process production-teknologier använder material i en pågående förändringsprocess t.ex. en kemifabrik som tillsätter olika kemikalier i en flytande massa under olika tillstånd. Arbetsinsatsen består i detta fall av att övervaka teknologin som automatiskt reglerar och övervakar produktionsprocessen. Denna typa av process anses vara den mest teknologiskt komplexa.

Den första och sista av dessa metoder använder en decentraliserad beslutsstruktur medans den mittersta använder en centraliserad byråkratisk struktur.

Robert Blauner har gjort en välkänd studie, Alienation and Freedom baserad på logiken från Woodwards analys. Den går ut på att alienation bland dem som jobbade i en Large batch and massproduction-teknologi var högst. Detta ledde till att Blauner och Woodward kom fram till att kärnteknologin bestämmer formen och auktoriteten i managementstrukturen.

James Thompson föreslog en metod för att klassificera teknologin för både tillverknings- och serviceorganisation.

Teknologi Associerad organisationskarakteristik

Long-linked;
är vanligast i tillverkningsindustrin och består av en linjär process som börjar med råmaterial och slutar med en färdig produkt. Standardiserad sekventiell linjär process
Mediating;
används för att förmedla kontakter t.ex. arbetsförmedling. Standardiserade procedurer med sammanlänkande transaktioner
Intensive;
innebär att man använder både maskiner och kunskap för att förändra ett specifikt objekt t.ex. medicinsk utrustning vid läkardiagnostik. Ostandardiserade applikationer av maskiner och teknologier

Charles Perrows modell för organisationsteknologier har fördelen att den är användbar för att studera andra områden än kärnteknologier. Perrow använder två dimensioner för att klassificera organisationsteknologier, Task variability och task analyzability.

Task variability tar hänsyn till om arbetskraften har standardiserade procedurer (icke-variabla) eller om man måste ta hänsyn till en mängd undantag (variabla).

Task analyzability tar hänsyn till hur man löser de undantag som uppkommer, med standardiserade rutiner (analyzability) eller om man måste improvisera (non-analyzability).

Teknologi - Exempel Associerad organisationskarakteristik

Routine technologies
–Löpande band produktion Low task variability – high task analyzability
Craft technologies -hantverksarbete Low task variability – low task analyzability
Engineering technologies
–Finansiell redovisning High task variability – high task analizability
Non routine technologies
–research & development High task variability – low task analyzability



Informationsteknologi och organisationsförändringar

Informationsteknologin förstärker möjligheterna till flexibilitet. Inte bara processer är reversibla. Organisationer och instutitioner kan modifieras t.o.m. förändras fundamentalt genom att flytta om dess komponenter. Att vända upp och ned på reglerna utan att tillintetgöra organisationen har blivit en möjlighet eftersom den materiella basen kan programmeras om.

Manuel Castells hävdar att användandet av informationsteknologi dramatiskt ökar vikten av ökat användande av mänsklig hjärna i arbetsprocessen och därmed stimulerar ett ökat behov av en välutbildad arbetskraft som vill och kan programmera och bestämma över hela arbetsprocesser.

Dessa nya teknologier förstärker och underlättar en förändring mot alternativa, flexibla och icke-byråkratiska organisationsformer.

Dessa trender föreslår en horisontell nätverksbaserad organisationsstruktur som har dessa huvuddrag: organisation runt process och inte uppgift, en platt hierarki med team management, mätning av utförande via hur nöjda kunderna är, belöning baserad på teamprestationen, maximering av kontakter med både kunder och leverantörer och information och vidareutbildning för alla anställda.

All den här nya tekniken leder fram till diskussionen kring den virtuella organisationen. William Davidow och Michael Malone definierade den virtuella organisationen som en organisation som har: anammat alla trendiga managementidéer, använder datadesign vid produktutveckling, samlar och analyserar all information och delar den med kunder, leverantörer och distributörer, använder teamorienterade, flexibla och kvalitetsmedvetna processer och tillåter anställda att ta beslut och ansvar samt erbjuder konstant vidareutbildning.


Kapitel 9 - The Environment and the organization
Bygger på Jörgen Perssons jobb

En organisations omgivning påverkar den i högsta grad.

• Staten
• Kunder
• Samarbetspartners
• Kultur
• Resurser
• Arbetarna
• Andra företag
• Normer

till exempel: kunder ställer krav som resulterar i produktförändringar, komponenttillverkare kan höja priserna så man blir tvungen att tillverka dem själv.

Dessa miljöteorier brukar sammanfattas under rubriken ”open systems model”, vilken pekar på något viktigt: ”De föreliggande interna strukturerna, strategierna samt vilken framgång en organisation har påverkas i hög grad av faktorer i den omgivande miljön som den lever och verkar i”.

=>
• Ägare och chefer är bundna till den omgivande miljöns förutsättningar när de ska implementera strategier och strukturer.

• Det finns ingen generell ”bästa väg att gå”, för den beror på de yttre omständigheterna.

Dessa två punkter diskuteras i nedanstående teorier.

Contingency theory

När man pratar om organisationer betyder ”contingency” att effektiviteten av en given struktur eller strategi beror på närvaron eller frånvaron av andra (till stor del yttre) faktorer. ”Rätt” eller ”fel” kan endast bedömas relativt situationen och omständigheterna.

Den inre strukturens utformning avgörs i stor utsträckning av omgivningen.

Lawrence & Lorsch (1967) pratar om ”degree of certainty/stability”, en viktig faktor i ett företags omgivning, som definieras genom hur stor konkurrensen är, hur snabbt produkterna förändras, hur säker tillgången är på material och hur säkert man kan förutsäga efterfrågan på produkterna. Ju högre ”degree of certainty/stability” är, desto formellare är organisationens struktur, med en hög grad av hierarki och byråkratisering. Burns & Stalker (1961) kallar dessa för mekaniska organisationer i motsats till de mer informella som kallas för organiska organisation. De insinuerar inte att någondera är sämre, utan tvärtom att vissa omständigheter kräver/skapar formella/mekaniska organisationer, medan andra omständigheter tvingar fram motsatsen.

Man kan även hitta delmängder, sub units, i ett företag som ses som organisationer i sig, t ex en inköpsavdelning. Dessa kan ha helt egna ”grader av stabilitet” och påverkas av sin omgivning (vilket då är resten av företaget och dess yttre miljö).

”Subunits som samarbetar” – integrering
”Subunits som inte samarbetar”– differentiering

Framgångsrika organisationer kräver en balans av differentiering och integration.



Population Ecology Theory

Denna teori söker inte förklara individuella organisationer utan snarare grupper av dem. Den försöker förklara saker som hur ofta en ny organisation föds i en viss bransch och hur ofta en försvinner samt vilken variation de kommer att ha. En central fråga är huruvida ”survival of the fittest” i analogi med Darwins tes är lämplig att använda även här.

Baum (1996) beskriver tre teman i vad som studeras i forskningen:
• demographic processes; ålder, organisationsstorlek (litet empiriskt stöd för att olika attribut innebär större eller mindre chans att lyckas)
• ecological processes; födelsetal, dödstal,
• environmental processes; turbulens (degree of certainty)

En stor fråga är därför: kan företagen påverka sin framtid eller styrs allt av externa omständigheter? Teoretikerna antar att företagen ej kan påverka sitt öde. (structural inertia) Kaufman: ”[organisationens överlevnad är] largely a matter of luck”.



Resource Dependency Theory

En av de kraftfullaste teoretiska modellerna för att ge ett ramverk där man kan analysera miljöns begränsningar och krav.

Denna teori förklarar hur företagen är beroende av företag som kontrollerar resurserna och hur man gör för att minimera detta beroende. Söker även förklara hur företagen proaktivt kan forma sitt öde (i motsats till the contingency theory och population ecology theory) genom att hantera resursberoenden och på så sätt forma och ändra sin omgivning. Pfeffer och Salancik (1978) har förklarat att ”att förhandla om utbyten för att försäkr sig att man har kontinuitet i resurstillgången är fokus för en stor del av all organisatorisk aktivitet”.

Man pratar om fyra sektorer av uppgiftsmiljön, ”task environment”, som har en direkt påverkan på en organisations förmåga att utföra sina uppgifter. I var och en av dessa är det nödvändigt att utvärdera de mest kritiska aspekterna och bestämma vilka strategiska åtgärder som måste genomföras:
• Kunder
• Leverantörer (mänskliga, fysiska, informationsbaserade, finansiella)
• Konkurrenter (om både kunder och leverantörer)
• Regulerande grupper (regeringar, fackförbund)

Strategier för att handskas med leverantörsberoende:
• Bufferin...